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7-11创始人:不要为顾客着想,而是要从顾客角度思考
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7-11创始人:不要为顾客着想,而是要从顾客角度思考

  去年兴起的“餐饮零售化”、“零售餐饮化”,让很多餐饮老板重新审视身边的便利店们,便利店也开始出现在快餐品牌的竞争对手名单上。

  7-11 作为便利店行业翘楚,成为很多餐饮老板的学习标的。

  7-11 是个起源于美国的品牌,1973 年,伊藤洋华堂与美国南方公司签订特许加盟协议,获得日本经营权,后来日本 7-11 收购了美国 7-11 。

  当时大型商超风生水起,把小型便利店逼入绝境。伊藤洋华堂内部几乎没人看好加盟便利店的模式,只有一个人力排众议,最终说服董事会引进 7-11 。

  这个人就是:铃木敏文。

  铃木敏文结合 40 多年的零售经验,出版了两本自述——《零售的哲学》《零售心理战》,这两本书为我们提供了“窥探” 7-11 经营哲学的一个入口。

  铃木敏文:敢做和肯做

  聊 7-11 的“经营圣经”前,我们先来聊聊 7-11 帝国缔造者铃木敏文,究竟是个什么样的人?

  铃木敏文身上有一个很重要的特质:敢做和肯做。

  他过去对商品流通业没什么兴趣,也曾认为这项工作不适合自己。“误打误撞”进入这个行业后,他没有退缩,在他的价值观里,无论发生什么都要认真对待,这就是工作的真谛。

  执掌 7-11 时,他提出了很多大胆的想法并且不断冲突阻碍,实现落地:成立战后第一家新银行,开创代收公共事业费服务,推出自有产品......

  往前追溯,小时候的铃木敏文性格内向、胆小,课堂上老师提出问题,他明明知道答案,却瞻前顾后,要等别人都举手后才怯生生跟着举手。他为了克服怯场的毛病,中学时参加学校辩论队,练习口才。

  他的职业生涯从 1956 年大学毕业加入东京出版贩卖公司开始,30 岁左右加入伊藤洋华堂,后者是 7-11 事业的开始。

  在东京出版贩卖公司,他曾任职的岗位中,有两个对他的职业发展产生很大影响。

7-11 创始人铃木敏文

  一个是在科学研究所担任研究员,任务包括收集和分析各类出版物的数量,读者需求等,他既需要做读者访谈,又要整理数据,于是掌握了统计学和心理学。

  他说,“在学习与实践的过程中,我锤炼出一双不会盲目轻信数据的眼睛,能在第一时间捕捉数据出现的细微变化,并深层次地思考变化的原因。”

  从这里,我们可以隐隐看出后来 7-11 “单品管理”策略的影子,坚持重复“假设—执行—验证”的路径。

一线员工也能参与订货

  简单来说,把门店订货权下放至一线员工,由他们预判第二天的商品销售情况进行订货。进行单品管理时必须关注关联产品,比如旅游旺季增加饭团时也要增加饮料。

  统计学背景也让铃木敏文对数据格外敏感,1982 年,7-11 成了日本第一家引进 POS 系统的公司。

  另一个是在宣传部担任《新刊新闻》的编辑工作,同样流露了他敢做和肯做的特性。《新刊新闻》以新书目录为中心,工具属性较重,铃木敏文希望把它改编成充满趣味性读物,但上司不同意,反倒是隔壁企策部主任对这个想法感兴趣,并代为传达给社长,让他获得在董事会上介绍方案的机会。

  作为方案提出者,铃木敏文一个人承担了包括策划、编辑、撰稿等多项职责,《新·新刊新闻》得以问世。改版以后,杂志发行量从 5000 册增至 13 万册。

  做内容的能力一直贯穿铃木敏文的职业生涯。

  《四季报》是 7-11 控股集团的季度宣传刊物,他每次都会为这本刊物,访谈各行各业的著名人士,这个习惯延续了 20 多年,访谈嘉宾达 80 多人。

  而《零售的哲学》《零售心理战》等自述书籍,也是他内容能力的验证。

  7-11 经营哲学:

  站在顾客角度,而不是替顾客着想

  不论是《零售的哲学》还是《零售心理战》,铃木敏文都在一遍遍强调经营方针:

  灵活应对变化,贯彻基本原则。

  他说,不要为顾客着想,而是要站在顾客角度思考。

  生活中我们常常看到一类段子,“有一种冷,叫妈妈觉得我冷”,这反映了一样的道理,站在你的角度替对方着想和真正站在对方的角度来想,是不同的事。

  举个例子,某基金会曾经为受虐儿童制作了一个公益广告牌,这个广告牌的秘密在于,不同角度看到的成像不同。

  成人看到的是这样的:

而身高 1.35m 以下的儿童看到的是这样的:

  试想,如果只是为对方着想,做了一个人人可见的广告牌,那有暴力倾向的家长一定会变得警惕,不让孩子接近。

  回到 7-11,同样一件商品,返利 5% 和返利 10% ,哪个对消费者更有吸引力?如果理性经济人来选择,毫无疑问后者更有吸引力。

  事实,却不一定如此。因为这个假设,忽略掉了人性,并没有站在消费者的角度思考。

  1997 年,日本政府把消费税税率从 3% 调整至 5% 后,消费市场变得冷清。铃木敏文提出开展“返还 5% 消费税”的促销活动,那时候即使为产品贴上 10% - 20% 的促销标签也无济于事,但返税活动却得到消费者的热烈支持,7-11 当年营业额同比上年增长了 60% 。

  对消费者而言,生活笼罩在税点增高的阴霾里,返税活动正好为他们抵消了税点增高带来的支出,同时也照顾到了他们的情绪。

  ——如何才能做到站在消费者的角度思考?

  铃木敏文给出的答案很简单:任何人离开工作,都是一名普通的消费者。只要回归平常的生活,就不难领会消费者的内心。

  后记

  《零售的哲学》《零售心理战》的豆瓣评分分别是:8.1 和 7.6 。

  它们讲了同一件事:7-11 创始人铃木敏文对商业的思考,对“便利店”的底层理解和战略决策。两本书的内容互为补充,也难免有重合。

7-11创始人的自述书籍

  从《零售的哲学》的序里开始,铃木敏文就在强调,”读懂世间的变化“的重要性,他看来,7-11 所处的是一个专门应对变化的行业,读懂变化并做出恰当的反应至关重要。

  背后所指是问题意识和思维力,前者指能经常主动研究现行的工作模式是不是处于最优的状态,后者代表了深层次挖掘事物本质的能力。

  这两本书提供了认识 7-11 的另一个角度——经营者角色,我来抛砖引玉,提供 3 条阅读线索:

  一、时代背景

  都说时势造英雄,一家企业的成长一定要放在一定的历史背景中。

  从伊藤洋华堂引进 7-11 ,到 7-11 的每次经营决策,比如推出 PB(Private Brand,自有品牌)产品,在 PB 产品中体现厂家信息等,为何会发生这些变化?时代背景中有答案。

  二、决策者

  铃木敏文是一个什么样的人,他的性格、价值观、习惯......

  三、公司和行业

  7-11 的经营方针是,灵活应对变化,贯彻基本原则。铃木敏文用了很多案例诠释他对这句话的理解,包括 7-11 为什么要成立银行,为什么采取密集开店策略等等。

  我们也可以从中窥探,他对 7-11 的定位,对行业的理解。
  来源:网络

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